無料になったVMware Server。
VMWare Playerと違ってマシン構成も作れる。
Windowsマシン上の裏でLinuxサーバを動かしておくのに、とてもよいのではないかと思います。
軽快に動かすコツは２つ。
1. メモリスワップアウトさせない設定にする
VMware Server Consoleで、[Host]-[Settings]-[Memory]で、メモリ設定を Fit all virtual machine into reserved host RAM にする。
2. VMはなるべく小さめのメモリ設定にする
推奨設定でVMを動かしてみて、実メモリ使用量を観察し、
だいたいの使用量までVMのメモリを減らす。
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VMのメモリを多くとってホスト側がスワップアウトするより、
VMの中のメモリが足りなくなってVM側のOSの中でスワップアウトするほうが
大分マシだと思います。きちんと計測したわけじゃないけど。
投資計画を立てるということは、いつまでにどのくらい回収できるかという推測をたてるということ。
投資計画が立たないような、
まだ海のものとも山のものともわからないところで、必死で調べ、もがき、思いついたり、教えてもらったり。
そういうのが楽しいかも。
そういうことが、人生で、あと何回できるだろうか。
インドでは九九を 20まで暗記させると聞きます。
20まで覚えていると、どれくらいうれしいか・・・。
EXCELで表にしてみました。
おお、これを即答できると結構うれしいかも。
割り算(因数分解)が便利そう。
糸井重里 と 小倉智昭 の 対談をテレビでみる (たぶん、朝のワイドショー)。
糸井※: 「案ずるより生むが易しといいますが、案じすぎちゃだめなんですよね。」
いや、そうだなぁと思った。
はじめから勝敗の見えている戦いなんて、儀式でしかないわけですよ。
それはもう戦いじゃないし、その時点で別の場所で始まっている何かに向かっていないと遅い(しかも、面白くない)。
糸井※: 「アメリカ人の働き方は２つに分かれているらしいです。がむしゃらに働く人は40くらいでEXITを目指している。でも、日本には合気道の達人のように、年を増すごとに強くなる人もいるわけで、そういう風になりたいな、と。それには健康でなくては。」
※かなり正確でない筆記で申し訳ありません。。。。。
引っ越して、初めての秋。
虫の声、すごく大きいです。ここ。
生まれ育った実家を思い出します。
裏が藪だったので、虫の声がうるさくて、寝苦しいくらいでした。
遠くでは食用ガエルのゴエ～、という鳴き声。
ああ、懐かしい。
今は、実家に比べればずいぶん都会にいるんだけど、不思議な感じです。
・・・っていうか、こういうことに気づけない日常は、よくないな。
テレビで偶然やってた映画です。すごく感動しました。
| 卒業の朝 | |
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システムは、一定のエラーを生み出しつつ、それを許容して、全体としてうまく動作していくもの。
ひとつの事例で揺らぐものじゃない。
正しくあろう。正しいと思うものを信じよう。
・・・書いちゃうと軽薄なんだよな。でもなんかすごく力をもらった。
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物語のキーマンであるベル君のイメージが、ブッシュJr.と重なります。
学生時代は、割と問題児だったと聞きます。イエール大。親子で上院議員。
梅田氏お勧め本を（やっと）読みました。
| インテル戦略転換 | |
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アンディ・グローブに脱帽しました。
イノベーションのジレンマ、に通じるものが多くてびっくり。
こういう先見的な実例が下地にあって、アカデミックな研究の結果、「イノベーションへの解」に至るんでしょうね。
梅田望夫氏 と 吉岡弘隆氏 の対談を YouTubeで視聴した。
YouTubeにアップするなんて、なにげに、すごいこと。
放送大学の講義を全部YouTube(ないしネット上)にアップされてたらいいのに。
今後、これに続く試みが出てくるか、自分の立場でなにか試みができないか、考えさせられました。
My Life Between Silicon Valley and Japan - 昨夜の対談イベントの音声、YouTube映像
聞いていて感じたのが、「モチベーションを最大化する仕組みをいかに組むか」ということが、効率的に何かを生み出す組織を考える上で、真ん中の課題になりつつあるのだなぁ、ということ。
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金銭や強制によって何か生み出すより、当人が生み出したいときに生み出すほうが、いいものができるかもしれない。けれど、いろいろな人が好き勝手にいろんなものを作るより、誰かがまとめてひとつの方向を出し、いろいろなスキルを持った人がそれぞれの必要な努力をして、ひとつのものを作り上げるほうが効率的じゃないか、というのが「組織」というアイデア。
組織論とか経営工学という流れでいくと、最初にテーラーという人が生産性の測定を始めて、各構成員はほうっておくと生産性があがらないので、ギリギリの高い目標を立ててそこに向かって努力を強制する、という、いわば性悪説で縛る、ということをやった。それがホーソン工場実験で、モチベーションも大事じゃん、ことが発見されて、心理学的なアプローチによって組織論が補完されてきた。
グーグルのアプローチは、さらに一歩進んでいて、「もっとも優れた人間を雇え、彼らは自ずとモチベーションが高い。アウトプットも質が高い」ということ。トップ企業というのは多かれ少なかれ、そういったアプローチをしていると考えられるけれど、組織規模と、徹底さは類をみない、ということになるのだろうか。
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人間の意欲というのは波があるもので、盛り上がったときのノリをいかに維持してアウトプットに結びつけるか、というのがひとつのポイントになる。気持ちが盛り上がったときに、少しでも手をつけるのか、それとも、ほかのやるべきことを優先して何もしないのか、では雲泥の差が生まれる。
Googleの場合は、なにかをやろうとしたときに、とりあえず駄目っていわないで、なんなら就業時間の20%の中でやんなさいなさいな、ということになる。そのほとんどはうまくいかないのかもしれないけれど、一部は、やってみた結果、うまくいくものが出てきて、それが組織としてもメインストリームの仕事になっていく。
Googleのやり方は、人間の意欲の特性をうまく利用して、アイデアと実現のライフサイクルをまわしていく、ひとつの実践だと考える。
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ところで、日本企業って、そういうモチベーション重視の考え方って、もともと得意だったんじゃなかったか。
本田宗一郎の「得手に帆をあげて」とか、トヨタ・ウェイとか、そもそも日本企業が従業員の責任感の高さに支えられて企業文化をつくってきた面があると考えられる。
Googleでうまくいって、日本でうまくいかないのはどういう点だろうか。
責任感が裏目に出て、うまくいかない、そういう部分があるのかも。
以下、思いつくまま、裏目なケースをあげてみる。
責任感というモチベーションが、狭い視野の人の中で行使され、単なる保守主義になってしまう。
見えているリスクのほうが、見えていない不確実性よりも、過大に評価される。
何年もうまくいった考え方は、その先もうまくいくように感じられ、実は偶然うまくいっているという側面に目がいかなくなってしまう。
個人であれば「自分が無知である」というのが最大の不確実性要因なのに、集団になると「誰かが考えているさ。だってプロなんだもん。彼らはそれが仕事なんだから。」という考えが先にたつ。
組織をきっちり組みすぎて、逆に変化に弱くなる。
うまく、確実に、正しく行おうとしすぎる。
そうであるのが当たり前、という価値観が、簡単にシェアされすぎる。
安直に理由を欲しがる。
何かをやってみて、うまくいかないと、挑戦自体が間違っていたと全否定。
眠くなってきて支離滅裂ですが・・・・。
そういう負の側面にみえる心理的特性を、逆にうまく活用することが、日本でも結構いいことやっていくためのキーポイントなんでしょう。日本独自なのか、どこでもそんなもんなのか、わかりませんが。
モチベーションを高く持ち、視野狭窄を恐れよう。
あ、Only the Paranoid survive. (今日のもうひとつのエントリ) につながったかも！
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